Buenas Noches: Es un placer para mí estar aquí en Miami con todos ustedes. Y me gustaría agradecer a la Asociación por otorgarme este premio, siguiendo los pasos de verdaderos innovadores de la industria, especialmente Tom Quadracci, el ganador del año pasado. Sería negligente de mi parte si aceptara este premio sin reconocer a las personas que contribuyeron a mi éxito: Mis colegas de producción de Time Inc. en Nueva York, y en las plantas de impresión en Saratoga Springs, NY y en Merced, California. Ellos merecen el crédito y el reconocimiento con los que ustedes me honran esta noche.
También me gustaría felicitar al ganador Latinoamericano del premio de este año, el Sr. Enrique Cortés de Ecuador. Al leer su biografía, me di cuenta de que estaba compartiendo el estrado esta noche con una persona de gran reputación en su propio país. Me siento honrado de estar en este estrado con usted esta noche.
Al pensar en todos los grandes líderes que tiene esta industria, desearía poder pararme delante de ustedes y contarles sobre el brillante futuro que tenemos. Pero, cuando estaba preparando estos comentarios la principal historia en el New York Times era: “Cortes de Papel: Reducción de publicidad y ganancias en descenso ponen en peligro a una industria”.

Era otra historia sobre la desaparición de la industria del periódico, enfocada en el descenso de ganancias de publicidad que muchas de las más grandes cadenas de periódicos sufrieron durante el año pasado. Coincidentemente, la página 2 contenía una historia sobre los esfuerzos de Time Warner, y citó el comentario de Richard S. Greenfield de Pali Research, quien dijo: “En Time Warner no vemos el mismo tipo de historia o visión que en News Corp; Disney ó Viacom; por lo que no hay razón imperativa para ser propietarios de las existencias”. La única referencia sobre Time Inc. se encontraba en el último párrafo, donde se reportaban los ingresos y ganancias del 4to trimestre.

Las industrias de las artes gráficas y de publishing están bajo el avance de nuevas tecnologías, de estrategias de publicidad inciertas y cambiantes; de restricciones de tiempo de los lectores, de un cuadro económico confuso; y de nuestros propios malos manejos. Reflexionemos sobre lo que le ocurrió a la cadena de proveedores de Time Inc. El mes pasado, QuebecorWorld (y el Sr. Peladeau  quiere que se cambie de nombre  de manera que no perjudique a Quebecor Inc) ha presentado una solicitud de protección de bancarrota.

Con seguridad, esta es una señal nefasta para uno de los impresores claves de Time. ¿Y alguno de nosotros cree que la propiedad privada de la industria del papel dará como resultado una industria más exitosa y estable, a largo plazo? Es un hecho que ellos son maestros en el aspecto financiero, pero eso es algo que no va a dar como resultado una industria que nos sirva mejor, ó que tenga éxito al atraer nuevo talento que pueda ayudar a hacer reformas y a prosperar en el futuro como todos necesitamos.
Lo más importante para mí son los canales de distribución en los que las editoriales confían para hacer llegar sus revistas a los lectores. El año pasado la industria celebró la aprobación de una reforma postal, en la cual un principio clave era la protección de la tarifa, que sería limitada a niveles anuales de índices de precios al consumidor, ó a niveles más bajos.  Pero lo que nadie quería reconocer era que las ganancias por envíos de primera clase habían comenzado a descender; y ese descenso solo se apresuraría en tanto el envío electrónico de estados de cuenta y de pagos sea aceptado más ampliamente. ¿Cómo puede una entidad de $75 mil millones de dólares aceptar incrementos de inflación frente a ingresos en descenso, sin cambiar su misión?

La reforma postal solo se puede considerar un éxito cuando se compara con el fiasco  de la distribución a través de quioscos de periódicos, que se ha perpetuado por 15 años. Nombre otro negocio donde el intermediario dicta los términos y condiciones de la venta y se rehusa a reabastecer aún cuando el producto se encuentra agotado. ¡Y las editoriales continúan tolerando esto !
Desearía poder pararme aquí y ofrecerles una medicina mágica que cure a nuestra industria. Desafortunadamente, no tengo esa medicina mágica. Pero puedo decirles que lamento que Time Inc. no haya hecho en años pasados lo que pudo haberlos ayudado, a mi entender.
Primero, me gustaría contarle una historia al Sr. Greenfield de Pali Research, sobre una empresa editorial sumamente exitosa que iba a sacrificar una parte de su margen de ganancias durante unos años, mientras reparaban una infraestructura dañada; de manera que continuara siendo  una empresa extremadamente exitosa durante la siguiente década. Le diría que, en un mundo donde predomina la Internet necesitamos hacer negocios con nuestros lectores de manera diferente que en el pasado. Todos ustedes se suscriben a revistas. ¿Cuántos de ustedes se sienten frustrados al recibir numerosas notificaciones de renovación? O ¿Cuántos de ustedes han sido suscriptores leales a una revista, solo para darse cuenta de que recibe solicitudes para suscribirse a la misma revista, a un precio que es 40, 50 y hasta 60%  menor del que usted está pagando?

¿Y porqué alienamos a los lectores al forzarlos a una renovación automática en vez de alentar a que el mismo suscriptor solicite la renovación porque ésta le garantizará las tarifas más bajas y con menos molestias? Muchos otros negocios hacen esto. Y alguna vez se han preguntado ¿Porqué las editoriales promueven el precio atractivo que usted está recibiendo, en comparación a los precios que paga el lector que compra en el quiosco de periódicos? ¡Suscríbase y ahorre 89% del precio de portada en los quioscos! Nosotros hacemos todo esto porque ha trabajado por años, por décadas. Pero en el año 2008 esto ya no es apropiado. Facilitemos las cosas a nuestros clientes, al llevar las solicitudes de suscripción hacia la realidad del siglo 21.
En las ventas al por menor, el problema es más profundo. En el año 2000, Time Inc. contrató a la empresa Mercer Management para analizar este canal de distribución. Su conclusión fue que sería relativamente fácil construir un sistema sólido y de tecnología avanzada, que ofrezca registros diarios de ventas y que permita un reaprovisionamiento oportuno, pero primero se tenía que desmantelar el sistema legado que ya estaba instalado.

Esto estaba obstaculizando una mejor solución. Y al final parecía que era demasiado costoso. En ese tiempo (y como lo es todavía) la revista People era la revista más exitosa. ¿Y en qué resultó ese éxito? Cada semana, People distribuía 2.5 millones de copias al por menor, y al final de la semana nosotros tirábamos un millón de ellas.

No podemos darnos el lujo de invertir en solucionar un problema con imperfecciones fatales, pero cada año el valor de los productos editoriales que no se venden en los quioscos, superan los mil millones de dólares, y de alguna manera continuamos tolerando eso. Me parece que deberíamos haber sido capaces de encontrar un retorno de inversión aceptable en ese aspecto.
El año pasado la industria editorial se alegró al aprobarse la reforma postal. La senadora por Maine, Susan Collins fue proclamada como nuestra campeona, al salvar esta reforma a última hora. Pero lo que estaba faltando en el esfuerzo de esta reforma era saber ¿Qué clase de servicio postal necesitamos en el siglo 21?  Acaso el gobierno todavía necesita jugar un papel importante, cuando la abrumadora mayoría de nuestro correo es correo comercial, ya sean envíos de estados de cuenta, ó envíos de correspondencia que nos dice porqué necesitamos una tarjeta Visa ó Mastercard adicional.

Cuando Benjamin Franklin fundó el servicio postal, la diseminación de información a través de sistema postal confiable y económico era un principio subyacente de la democracia. Con seguridad, ese ya no es el caso. Mientras la Unión Europea se dirige hacia la privatización postal para el año 2010, nosotros aún estamos pensando como si estuviéramos en el siglo 19. La reforma postal debería haber indicado cuál es la misión y el objetivo del Servicio Postal de los Estados Unidos por los próximos 20 años, y debería haber promulgado un plan basado en esa apreciación. Los límites en tarifas postales no funcionarán cuando los volúmenes de envíos de primera clase desciendan en un 5%, y me temo que esto es inevitable.

¿Estaría el Sr. Greenfield satisfecho con esto? O ¿Traería más dólares en publicidad? No lo sé, pero crea una historia más irresistible que otra reducción de personal. Y la publicidad aún se movilizará hacia donde vayan los consumidores comprometidos.

Y a pesar de que esta noche no he mencionado la palabra digital, soy un firme creyente en la red – pero pienso que en la próxima década, ésta será un canal complementario y no un canal de reemplazo – al menos si acertamos en los fundamentos con los que ya existe.
Me gustaría concluir mis comentarios esta noche compartiendo con ustedes una anécdota que se remonta al año 1989. Esa fue la primera vez que ví el video de Joel Barker sobre paradigmas. El define un paradigma como un modelo, y finalmente nos castiga por no reconocer los “cambios de paradigma”. En el video, el habla de la industria de relojes suizos, la cual tenía una cuota de mercado del 80% hasta finales de los años setenta, cuando fabricaron el reloj digital.

Pero ellos llegaron a la conclusión de que nadie compraría un reloj que no tuviera un resorte principal y que no necesite que se le dé cuerda de manera regular.  Sin embargo, y sin patentarlo, lo exhibían en ferias comerciales, y en el transcurso de una década, ellos habían perdido 70% de su mercado frente a Japón y a los Estados Unidos, que habían desplazado a 50,000 relojeros suizos.

En nuestro negocio, es imperativo reconocer el cambio y adaptarse a él.  El esperar que nuestro negocio no cambie no es una estrategia. Y quizás la parte más difícil de todas sea que cuando identifiquemos el cambio de paradigma, necesitaremos tomar algunas decisiones difíciles.